洪澤農商銀行 改革助推高質量發展

　　近年來，洪澤農商銀行認真剖析全行業務經營管理癥結，堅定守正創新，推動內部變革，組織架構、人力資源、績效系統等各項改革工作次第鋪開，取得了較好的成效，為實現高質量發展增添了活力。

　　推進組織架構改革，做優頂層設計。該行遵循“對接發展戰略、提高運營效率、響應市場和客戶需求、符合監管和風控要求”四項原則，參照“三道防線”和前中后臺管理建設要求，對內設部門進行優化調整壓縮，進一步建立起垂直化、扁平化、專業化的組織架構。目前，該行機關部門從改革之初的15個縮減至10個。同時，對市場營銷、資產經營、金融同業實行事業部制管理。并設立電子銀行專營支行、公司業務專營支行、消費金融中心，大力推動零售業務轉型。

　　推進人力資源改革，激發創業激情。一是搭建干事創業的平臺。組織開展了中層干部公開競聘活動，建立完善了中層后備干部選拔機制，讓能干事、會干事、干成事的員工挑重擔，走在改革轉型的前列；二是加強干部隊伍建設。通過中層干部公開競聘，管理人員能上能下辦法落地，加強責任問責追究，實現“留用一批、轉崗一批、出局一批、內退一批”，縮減中層編制，著力打造出具有“狼性”的中層干部隊伍；三是推進定崗、定責、定效。推動人力資源“技術序列、管理序列”兩大體系以及梯度晉升機制建設，形成通道開放、職級分層、崗責清晰，獎懲明確的人力資源管理體系。目前，該行中層管理人員占比15.8%，較改革之初下降了8.2個百分點，80后成為該行改革發展的中堅力量。

　　推進績效考核改革，添加發展動力。該行從2017年強制推行績效考核以來，牢固堅持“先強化、后優化、再固化”三步走思路，積極推進績效考核改革工作。建立了機關部門3K考核體系，將機關員工納入績效考核范圍，實現了績效考核全員化，并引入模擬利潤FTP考核機制、上線移動績效考核系統（MPAS），有效推進績效考核從1.0版向2.0版過渡。通過考核指標的具體可量化以及績效考核線上化，全行員工可隨時隨地查閱自己的業績、客戶、排名、績效，形成了比學趕超的良好氛圍，員工的價值創造力明顯加強。