洪澤農商銀行改革引領高質量發展

　　近年來，洪澤農商銀行以改革永遠在路上的決心和信心，堅持問題導向，打出多維度改革創新組合拳，治理體系、組織架構、人力資源、績效考核等各項事關全行改革發展的工作次第鋪開，取得了較好的成效，為推動實現高質發展增添了動力和活力。

　　聚力解決發展方向不明問題。契合區域經濟發展實際，洪澤農商銀行制定了第二個三年發展戰略，明確了“零售型、效能型、學習型，精細化、平臺化、陽光化”發展思路。同時，為推進各項戰略規劃落地，該行成立了由分管領導掛帥的“八大工作”領導小組，每月定期匯報重點工作推進情況，并由董事長進行點評；半年度，由董事會辦公室牽頭，對戰略規劃執行情況進行評估，并將評估報告報董事會、監事會評議，接受董監事質詢和監督，進一步推進公司治理由“形似”向“神似”轉變。

　　聚力解決承接戰略不力問題。戰略能否落地還要看是否與頂層設計匹配。洪澤農商銀行遵循“對接發展戰略、提高運營效率、響應市場和客戶需求、符合監管和風控要求”四項原則，參照“三道防線”和前中后臺管理建設要求，對內設部門進行優化調整壓縮，進一步建立起垂直化、扁平化、專業化的組織架構。目前，該行機關部門從改革之初的15個縮減至11個。同時，對市場營銷、資產經營、金融同業實行事業部制管理，并設立電子銀行專營支行、公司業務專營支行、消費金融中心，從組織架構上策應和對接零售型、效能型銀行建設。

　　聚力解決創業信心不高問題。洪澤農商銀行組織開展了中層干部公開競聘活動，建立完善了中層后備干部選拔機制，讓能干事、會干事、干成事的員工挑重擔，走在改革轉型的前列。進一步加強中層干部隊伍管理，通過中層全體競聘、開展黨委全覆蓋督察，實現管理人員能上能下，加強責任問責追究，縮減中層編制，著力打造具有“狼性”的中層干部隊伍。同時，大力推動人力資源“技術序列、管理序列”兩大體系以及梯度晉升機制建設，形成通道開放、職級分層、崗責清晰、獎懲明確的人力資源管理體系。目前，該行中層管理人員占比15.8%，較改革之初下降了8.2個百分點，80后成為該行改革發展的中堅力量。

　　聚力解決內生動力不足問題。洪澤農商銀行從2017年強制推行績效考核以來，牢固堅持“先強化、后優化、再固化”三步走思路，積極推進績效考核改革工作。建立了機關部門3K考核體系，將機關員工納入績效考核范圍，實現了績效考核全員化，并引入模擬利潤FTP考核機制、上線移動績效考核系統（MPAS），有效推進績效考核從1.0版向2.0版過渡。通過考核指標的具體可量化以及績效考核線上化，全行員工可隨時隨地查閱自己的業績、客戶、排名、績效，形成了比學趕超的良好氛圍，員工的價值創造力明顯加強。