為進一步夯實零售業務轉型的基礎，全面支持和策應“鄉村振興”戰略布局，淮安農商銀行保持“支農支小”戰略定力，強化精準營銷，持續強基固本，不斷擴面增量。截至4月末，該行各項貸款較年初凈增20.87億元，增幅達6.91%；貸款客戶總數較年初凈增6963戶，增幅達9.23%。

　　堅持思想統一，確保組織保障到位。一是統一思想，形成共識。淮安農商銀行在收到省聯社競賽文件之日即召開班子成員和相關業務部門工作會議，統一思想，迅速部署。二是統一組織，落實責任。在總行成立由總行行長為組長，行長室其他成員為副組長的領導小組。同時在各經營管理中心成立由經管中心主任為組長的執行小組和督導服務小組，確保競賽活動各級主體責任落實。三是統一方案，共同推進。緊扣專項競賽目標要求，立足年度經營發展和監管指標，細化考核內容，形成自有特點的競賽考核辦法和網格化服務提檔升級工作方案，在“增量擴面”和“夯實基礎”兩個層面細化推動競賽活動。

　　堅持行動統一，確保推動落實到位。一是扎實推進“8321”三年行動計劃。深耕餐飲食品、健康醫療、文教旅游等八大客戶板塊，構建300萬基礎客群，夯實20萬優質客戶，培育“10萬+”以上貸款用信客戶，充分利用大數據，做好客戶分層分類，全面提升普惠客戶覆蓋面。二是積極對接聯系農業農村部門，深入開展涉農主體營銷服務。對接聯系淮安市農業農村局和下轄各區農業農村部門，召開聯系對接會議，通過聯合發文等形式促進雙方合作，共同制定農戶小額普惠信用貸款推廣細化實施細則和管理辦法，開展“整村授信”回頭看工作，實現評議授信額度和農戶標簽分類線上化，確保為農服務落到實處。三是完善網格服務和系統功能建設，扎實開展客群走訪。圍繞板塊客群專題開發思維，在網格化服務系統增加客戶所屬客群分類標簽，實現網格化系統內建立“物理”和“客群”雙網格，便于協同地域整體和客群精準營銷。更新系統任務派發機制和過程管理，定期下發待營銷維護客群明細，并對維護動作進行過程管理。

　　堅持創新驅動，確保方法運用到位。一是深化機制創新，強行推進做小做散入軌。統一上收單戶或集團授信1000萬元以上貸款至公司業務部扎口營銷、管理，從嚴控制3000萬元以上新增貸款。全轄區內所有經營管理中心、支行只做1000萬元以下普惠類貸款。同時，明確考核導向，個人類超過500萬元以上貸款最高按照500萬元封頂計算考核，以此向全行營業網點傳導做小做散的決心和導向。二是強化產品創新，打造“一網格一特色”“一客一品”的產品體系。創設“開戶貸”，為小微企業新增開戶和存量賬戶提供配套服務。加快與市臺辦、經濟技術開發區攜手打造的“海峽融”信貸產品推廣，拓展臺商融資渠道、探索臺商服務新模式。三是加強服務創新，立足客群定制服務方式，踐行“2695”工作模式。深入與農業農村部門合作，圍繞涉農主體定制專屬服務模式，對涉農重大項目及農業產業龍頭企業定制“行領導+中心主任”的金融專班服務、對新型農業經營主體定制“支行長+客戶經理”專職經理服務、對行政村在籍農戶定制“客戶經理+村組干部”網格管理服務，確保每類客戶均有人對接、有人回訪、有人維護。

　　堅持對標找差，確保氛圍營造到位。一是優化績效考核。改變以往績效考核指標體系，將原來考核存量、增量戶數及金額指標，改為更加側重新增戶數、FTP增量績效考核，以此扭轉客戶經理“過度依賴存量吃績效、依賴大戶躺贏”的風氣。二是轉變競賽考核。改變競賽考核方式，對所有支行長、客戶經理量化考核直接到人，引導和發動全轄非信貸客戶經理參與全員營銷。三是建立競賽PK積分考核考評體系。將競賽活動營銷實績、網格化服務營銷動作、營銷過程管理等量化為積分，在各經管中心、支行和員工不同崗位之間開展縱向PK和橫向PK，按月、按季進行PK通報獎罰，及時復盤總結、對標找差。